АНАЛИЗ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН КАК МЕХАНИЗМ ИНИЦИИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
 


Наши дни можно назвать одним из самых благодатных периодов для развития некоммерческого сектора в России. Сегодня его представителям доступны разные виды ресурсной поддержки — имущественная, информационная, организационная, а также бесплатное обучение и консультации специалистов. Некоммерческим организациям (НКО) предоставляется и финансовая поддержка на федеральном, региональном и местном уровнях. Все чаще появляются новые источники финансирования социальных проектов НКО, представленных вновь созданными фондами или грантами крупных организаций. Несомненно, такая поддержка необходима, востребована и дает много положительных результатов. НКО реализуют уникальные проекты, осваивают новые социальные технологии и, главное — спасают жизни. Некоторые компании также успешно осуществляют предпринимательскую деятельность и не претендуют на грантовое финансирование своей деятельности. Однако довольно значительная часть НКО в России существуют «от гранта до гранта», т.е. целиком зависят от внешнего финансирования, и без поддержки такого рода «замораживают» деятельность в ожидании следующего грантового конкурса. В 2016 г. Комитет общественных связей г. Москвы провел конкурс субсидий для НКО. По итогам его проведения были выявлены типичные ошибки при составлении заявок для участия, которые эксперты представили и подробно рассмотрели на семинарах, организованных для компаний, не победивших в 2015–2016 гг. [3].
Так, в качестве одной из распространенных ошибок при подготовке конкурсных заявок они назвали реализацию НКО проекта «под конкурс».
Также эксперты отметили следующие ошибки:
● несовпадение целей и результатов проекта, отсутствие плана действий, непонимание проблем целевой аудитории;
● невозможность оценить социальный эффект проекта;
● замкнутость в своей деятельности;
● затруднение в формировании целей и задач, невозможность описать методы достижения результата;
● представление в заявке не отдельного проекта, а текущей деятельности;
● непродуманность взаимодействия с целевой аудиторией;
● неопределенность мотивов;
● необоснованность методов работы, направленных на изменение поведения целевой аудитории.
Если «технические моменты», т.е. само написание заявки на конкурс, запуск проекта и процесс управления им, легко даются составителям и организаторам, то самый главный шаг — формулирование целей и задач проекта — часто вызывает сильные затруднения. С «техническими моментами» большинство представителей НКО уже неплохо справляются в связи с тем, что для них становится доступно качественное обучение, например, в Ресурсном центре НКО Москвы, где для работы привлекаются известные титулованные менеджеры и практики. Так почему же формулировка целей и задач проекта вызывает затруднения? Автор приходит к выводу, что это происходит по причине того, что у представителей НКО отсутствует понимание, как из текущей деятельности можно «выкристаллизовать» социальный проект. А ведь «ларчик просто открывался» — достаточно использовать механизмы и подходы современного менеджмента качества, которые, к сожалению, большинство руководителей НКО не используют ввиду отсутствия в образовательных программах для сотрудников НКО соответствующих курсов по этой теме. Как и для любой организации при определении программ ее развития, базовым механизмом инициирования социальных проектов для НКО может служить анализ удовлетворенности заинтересованных сторон. Часто этот метод ассоциируется исключительно со стратегическим планированием деятельности организации. В случае НКО анализ удовлетворенности заинтересованных сторон может наглядно показать проблемы компании.
К их числу часто относят следующие:
● Низкая и нестабильная заработная плата сотрудников.
● Отсутствие стабильного дохода менеджеров (зачастую они работают бесплатно).
● Неправильная стратегия соотношения цены и качества социальных услуг.
Клиенты удерживаются за счет отсутствия платы за услуги или их низкой стоимости, однако качество сервиса сильно страдает. Это резко понижает общую удовлетворенность клиентов НКО, которые часто пользуются услугами данной компании от безысходности.
● Трудности с привлечением волонтеров. Бессистемная работа в этом направлении приводит также к общей взаимной неудовлетворенности.
● Проблемы в области взаимодействия с бизнесом, обществом и государством.
Государство регулярно пересматривает законодательную базу по части функционирования НКО, что делает отношения таких компаний с властью нестабильными. Сегодня государство требует от работников НКО профессионализма, хотя раньше достаточно было душевного порыва. Помимо прочего, достаточно сложно понять, как соответствовать требованиям общества. Разрешение этого вопроса требует специальных усилий от руководителей НКО, ведь если общество решит, что деятельность конкретной НКО не нужна или даже вредна, то, видимо, не будет смысла продолжать ее. Анализ удовлетворенности заинтересованных сторон — достаточно простой и легко доступный инструмент, которым можно воспользоваться, даже не имея специальных знаний. На семинарах, которые проводились автором в Ресурсном центре НКО, использовался метод исследования, описанный М.Г. Кругловым и Г.М. Шишковым [2] (его упрощенная версия).
На семинаре руководители НКО давали субъективную оценку по десятибалльной шкале каждому взаимодействию с заинтересованной стороной. Этого было достаточно для того, чтобы увидеть, в каком направлении начинать внедрять изменения. На рис. 1 обозначены основные заинтересованные стороны НКО и оценки взаимодействия с заинтересованными сторонами, полученные в ходе семинара.


Знания о балансе интересов при текущем положении дел НКО можно применить к управлению компанией, которая стремится продолжить свою деятельность, но при этом хочет постоянно инициировать новые проекты, не затрудняющие ее работу, а, наоборот, способствующие развитию. Представленная диаграмма (см. рис. 1) прежде всего указывает на то, что реальная ситуация достаточно неустойчивая, потому что клиенты, менеджеры, сотрудники и волонтеры могут покинуть организацию, как только найдут, куда «сбежать». Необходимо срочно «выровнять» ситуацию с помощью диаграммы баланса интересов.
Теоретически механизм использования диаграмм баланса интересов достаточно прост, и наполнить данные схемы конкретным содержанием также не представляет особой трудности. Для начала нужно не только оценить ситуацию «как есть», но и подумать, «как должно быть», после дать соответствующие оценки. Очевидно, что, если «выровнять» ситуацию, устойчивость НКО резко увеличится.
Как же это сделать? С помощью проектов развития, которые одновременно могут выступать как социальные, осуществляемые НКО.
Главное принципиальное знание руководителя НКО должно состоять в том, что составление диаграммы баланса интересов подразумевает организацию конкретных мероприятий по изменению деятельности компании. Каждый шаг по «выравниванию» ситуации, который планируется совершить, должен стать социальным проектом. При этом данный проект следует непосредственно соотнести с текущей деятельностью НКО. Более того, процесс изменения деятельности может порой претендовать на звание инновационной социальной технологии.
Руководству НКО необходимо продумать, с помощью каких проектов можно перейти от текущего состояния к тому, которого следует достичь (рис. 2). Например, мы решили инициировать три проекта (рис. 3).


Стоит отметить, что если бизнес должен сам найти средства для финансирования подобных изменений и поэтому не всегда готов пойти на такое финансирование, то грантодатель, понимая важность социальной деятельности некоммерческой организации, наоборот, готов платить за то, чтобы НКО менялась: улучшала качество своей работы, повышала эффективность освоения выделенных средств. При использовании предлагаемого механизма инициации социального проекта минимизируется большинство рисков, связанных с деятельностью в процессе запуска (см. таблицу) [1].


Приведем пример применения механизма анализа заинтересованных сторон в инициировании социальных проектов благотворительной организации, занимающейся социальным обслуживанием населения на дому.
Управлять такими компаниями и контролировать качество услуг, предоставляемых ими, очень сложно. Все сотрудники, кроме административного персонала, всегда работают «в поле», поэтому руководителю непросто оценить их работу. Он не знает, когда сотрудник пришел к клиенту, что и как сделал, какова была реакция клиента на оказанную услугу.
Если руководитель НКО не владеет специальными знаниями в области менеджмента качества, то построить эффективную работу компании зачастую просто невозможно.
Первым шагом в решении проблемы стал анализ заинтересованных сторон, который провели сотрудники и руководители НКО. Полученная по его итогам диаграмма отражала ситуацию, которая была хуже, чем представленная на рис. 1, поскольку отношения с сотрудниками и клиентами большинство оценило на несколько баллов меньше. Было принято решение начать изменения в нескольких направлениях:
● клиенты;
● сотрудники;
● менеджеры.
Для этого решили организовать кружки качества, в том числе для того, чтобы руководство НКО смогло понять, что происходит на территории клиента. Направленность проекта примерно соответствовала направленности проекта 1, представленного на рис. 3. Методика использования кружков качества широко известна [2, 5], но еще не очень распространена даже в российских производственных компаниях, не говоря уже о НКО.
Вначале нам казалось очень сложной задачей организовывать кружки качества даже один раз в месяц. Сотрудники не привыкли посещать офис организации, если им предлагалось это сделать не в день выдачи заработной платы. Кроме того, часто им было неудобно приходить в назначенное время, т.к. они посещали клиентов в разные часы. В связи с этим было принято решение сначала вовлечь каждого сотрудника в процесс улучшения качества обслуживания следующим образом:
● два раза в месяц сотрудники анонимно опрашивались с помощью анкет на предмет идей и предложений (анкеты они должны были опустить в специальный ящик);
● в дни получения заработной платы в офисе мы назначали время встречи так, чтобы сотрудники приходили вместе по три-четыре человека, таким образом руководителям удавалось дискутировать с ними о проблемах, с которыми приходилось сталкиваться на территории клиента, и идеях относительно их решения;
● один раз в два месяца собирали общее собрание коллектива и обсуждали, что уже сделано и каковы дальнейшие планы Таким образом, у нас получилось приблизить наши условия к условиям плодотворной работы кружка качества:
● добровольность участия в обсуждении и регулярность встреч;
● обязательный отклик администрации на инициативы сотрудников;
● стимулирование внесения предложений и улучшений разными видами премирования (подарочные сертификаты, направление на обучение и т.д.).
Уже через три месяца были сформированы точные запросы клиентов и сотрудников по улучшению обслуживания, которые легли в основу проекта для грантового конкурса:
● обеспечение сотрудников спецодеждой с эмблемой организации; n выдача удостоверений с фотографиями;
● распределение сотрудников по бригадам и назначение ответственных за стажировку новых сотрудников;
● приглашение в штат психолога.
От клиентов было принято много интересных идей, которые были положены в основу будущих проектов (похожих на проекты 2 и 3, представленные на рис. 3).
Надо ли говорить о том, что все последующие проекты этой организации стали победителями в конкурсах и были полностью профинансированы.
Кроме прочего, компания вышла на совершенно новый уровень развития и утроила свой бюджет за счет значительного увеличения спроса на услуги.
ИСТОЧНИКИ
1. Бирюков В.В. Проблемы развития некоммерческих организаций в России. — https://www.scienceforum.ru/2016/pdf/23440.pdf.
2. Круглов М.Г., Шишков Г.М. Менеджмент качества как он есть. — М.: Эксмо, 2007.
3. Отчет Комитета общественных связей города Москвы 2016. — http://kos.mos.ru/report-of-the-committee/otchet_nko_29.12.16_final_ preview.pdf.
4. Рекомендации экспертов. — http://kos.mos.ru/upload_local/iblock/7a2/7a2aa2c90fd711bb022f0dd02a752b7c/rekomendatsii_eksperta_ dlya_nko.pdf.
5. Энциклопедия производственного менеджера. Кружки качества. — http://www.up-pro.ru/encyclopedia/kruzhki-kachestva.html.
Библиографическое описание с информацией об авторе и журнале: Южакова И.Ю. АНАЛИЗ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН КАК МЕХАНИЗМ ИНИЦИИРОВАНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ // Менеджмент качества. — 2017. — N2.