СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
 

Управление некоммерческой организацией (НКО) по мере профессионализации сектора становится отдельным направлением и требует специальных компетенций. Одна из специфических черт НКО состоит в том, что чаще всего руководитель организации и руководитель проектов являются одним лицом, что приводит к некорректному применению инструментов управления. Руководителю организации необходимо различать функции и роли, чтобы правильно определять задачи и инструменты управления, понимать, когда его решения касаются управления всей организацией, а когда — конкретного проекта. В классическом управлении проектный менеджмент и управление организацией также разделены. В западных школах для этого даже применяются различные термины: management и governments соответственно.
Управление организацией требует от руководителя определить цель и смысл существования организации, ее культуру, миссию и ценности, основы организации работы, распределение обязанностей, приемлемые модели управления. Часто руководители НКО особенно увлекаются проектным управлением, что неудивительно, ведь хороший проект необходим для получения грантового финансирования, взаимодействия со спонсорами. При этом роль руководителя организации размывается, долгосрочные перспективы компании отходят на второй план, и можно даже говорить об отсутствии стратегии ее развития.
Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход в 1960–1970-х гг., чтобы отражать отличие управления на высшем уровне от текущего управления на уровне производства. В 1965 г. И. Ансофф подверг сомнению прежние методы и предложил модель стратегического планирования [12]. Суть стратегического управления организацией заключается прежде всего в ответе на вопросы, чем она занимается, к чему движется, что хочет изменить. «В жизни, как в тире — пока не поставлена цель, стрелять бессмысленно», — говорил русский писатель С.А. Балакин. Только конкретное видение цели помогает избежать разнонаправленности, которая способна свести все усилия к нулю. Каждая НКО создается для решения какой-то социальной проблемы, т.е. у нее априори есть цель, но, чтобы сфокусироваться на ней и понимать, как ее достичь, руководство должно применять инструменты стратегического менеджмента.

ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НКО

Выработка миссии организации
Миссия — основная цель организации, смысл ее существования. Это одно из основополагающих понятий стратегического управления. Любая миссия должна как минимум отвечать на три ключевых вопроса: что организация собирается делать, чего хочет достичь и как планирует работать? Чаще всего миссия формулируется в двух вариантах: коротком и длинном. Короткий вариант нужен для того, чтобы позиционировать НКО. Это одно или два коротких предложения — брендовый слоган организации. Длинное определение миссии используется во внутренней среде организации и точно задает: цель и область функционирования, философию, методы достижения целей, методы взаимодействия с обществом (социальную политику организации). Четко сформулированная миссия играет огромную роль в управлении организацией, полностью характеризует ее деятельность, служит руководителю ориентиром для принятия решений, взаимодействия с партнерами, найма и управления персоналом.
Миссия — это отправная точка, и она может быть задана следующим образом.
  • Что делает организация? (Формирует условия, способствует развитию среды и т.д.
  • Для чего? (Для раскрытия потенциала, для саморазвития, для просвещения, для формирования социальной ответственности молодого поколения, самореализации и т.д.)
  • Как этого достичь? (Сохраняя, способствуя, возрождая, передавая традиции и культуру и др.)

Так, например, о важности миссии говорят практики: «Организации, как и люди, имеют много общего. Со временем они начинают иметь собственное лицо и убеждения, которые мотивируют их конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь своеобразный информационный источник, показывающий направление движения. Это тем более важно для компании, которая как структура окружена акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимся в информации о направлении движения. Компании, как и люди, нуждаются в объединении для построения своего будущего. Миссия организации решает все эти вопросы, если, конечно, она выстрадана ее составителями, разъяснена коллективу и написана не под влиянием моды, а в результате осознанной необходимости» [4].
Как сказал И. Гете: «Конечно, обдумывай «что», но еще больше обдумывай «как»!» Если организация не знает, как выполнить свою миссию, то она не знает, как изменить мир, а значит, ее устремления не подкреплены конкретными действиями.
Определить конкретные действия позволяет стратегия, а чтобы разработать стратегию, можно использовать целый ряд известных инструментов, например PEST-анализ и SWOT-анализ.
PEST-анализ — наиболее простой и удобный метод анализа внешней среды организации, иструмент долгосрочного, на три-пять лет, стратегического планирования с ежегодным обновлением данных. Его результаты можно использовать при подготовке SWOT-анализа. Название инструмента представляет собой аббревиатуру:
P — политические, E — экономические, S — социальные, T — технологические факторы. В табл. 1 представлен пример того, как может быть записана информация, полученная при их тщательном последовательном анализе.
Существует немало рекомендаций по использованию этого инструмента. Возможно, при анализе работы НКО следует обратить внимание на глобальные тенденции и рассматривать факторы, которые касаются не только ее собственной деятельности, но и других заинтересованных сторон, таких как бизнес и государство, чтобы больше соответствовать их требованиям и разработать более реалистичную стратегию. Например, большинство НКО напрямую не участвуют в достижении целей устойчивого развития (ЦУР), но в этом может быть заинтересован потенциальный спонсор организации в рамках корпоративной социальной ответственности. Таким образом, есть смысл обратить внимание на ЦУР и включить их в свою стратегию.
SWOT-анализ — универсальный инструмент, объектом которого может быть любая организация, услуга, проект и даже конкретный человек.
Эта аббревиатура расшифровывается следующим образом:
  • Strengths («сила») — сильные стороны организации, которые помогают ей достигать поставленных целей;
  • Weaknesses («слабости») — слабые стороны, недостатки;
  • Opportunities («возможности») — благоприятные внешние факторы;
  • Treats («угрозы») — внешние факторы, которые представляют опасность.

На рис. 1 показано, каким образом могут быть представлены результаты SWOT-анализа для удобства сопоставления факторов. SWOT-анализ рекомендуется проводить не реже одного раза в год перед составлением операционного плана и бюджета.
По итогам SWOT-анализа необходимо задать ряд вопросов, которые помогут сформулировать основные рекомендации для конкретной НКО [16].
  • Какие преимущества организации следует укреплять и развивать?
  • Какие ее сильные стороны не так очевидны для заинтересованных сторон и нуждаются в более эффективной репрезентации?
  • Что необходимо сделать, чтобы в максимально короткий срок реализовать возможности роста организации?
  • Как при развитии возможностей использовать сильные стороны?
  • Как минимизировать влияние слабых сторон?
  • Как устранить недостатки или превратить слабые стороны в сильные?
  • Как скрыть те недостатки, от которых невозможно избавиться?
  • Каким образом можно нейтрализовать угрозы?
  • Можно ли преобразовать угрозы в возможности и в источники для развития?
  • Что необходимо сделать, чтобы защититься от угроз в максимально короткий срок?


На рис. 2 представлен пример SWOT-анализа для некоммерческой организации.

Конечная цель не всегда достижима, но стратегия дает понимание, как двигаться в заданном направлении и максимально приблизиться к желаемому результату, используя сильные стороны и возможности организации, учитывая ее слабости и нейтрализуя угрозы.
Модель М. Портера представляет собой теорию конкуренции. Мы считаем ее вполне приемлемой и крайне полезной для формирования стратегии НКО, хотя большинство руководителей полагает, что конкуренция в некоммерческом секторе отсутствует.
Согласно модели М. Портера на рынке действуют пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли. Каждая сила представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:
1) рыночная власть покупателей;
2) рыночная власть поставщиков;
3) угроза вторжения новых участников;
4) опасность появления товаров-заменителей;
5) уровень конкурентной борьбы, или внутриотраслевая конкуренция.
Схема модели М. Портера представлена на рис. 3.
Если внимательно изучить сектор НКО, то становится очевидно, как много значат для организации ее поставщики, порой единственные и не слишком лояльные. Например, НКО, получающая помещение для реализации проекта от органов исполнительной власти на безвозмездной основе, может быть вынуждена идти на любые условия, т.к. это единственная возможность подобрать подходящий офис, а найти других поставщиков не представляется возможным.
Власть покупателей или благополучателей тоже очевидна, особенно при работе с узкой аудиторией, например, если НКО реализует проект, на который получила грантовое финансирование, и успех проекта и репутация организации зависят от небольшой группы людей.
Угроза вторжения новых участников, несомненно, существует, т.к. сектор непрерывно растет и развивается.
Опасность появления товаров-заменителей особенно актуальна для тех, кто оказывает социальные услуги.

Уровень конкурентной борьбы можно оценить по количеству заявок на участие в грантовых конкурсах. Например, на конкурс фонда В. Потанина было подано более 400 заявок, а финансирование было одобрено только для 14 из них [7].
Инструмент SMART позволяет понять, какой цели и когда организация сможет достичь, а также как она поймет, что достигла этой цели. Его название также представляет собой аббревиатуру, которая расшифровывается следующим образом:
 Specific — понимание, чего организация желает достичь;
 Measurable — понимание, в чем измеряется результат;
 Attainable — понимание, за счет чего, каким путем будет получен результат;
 Relevant — понимание правильности цели;
 Time-bound — понимание, через какое время удастся достичь цели.
Взаимодействие с заинтересованными сторонами
Один из самых стратегически важных инструментов — построение колеса баланса заинтересованных сторон. Для НКО, миссия и цели которой связаны прежде всего с достижением общественной пользы, важно работать в тесной связке с обществом. В деятельности НКО заинтересованными сторонами являются благополучатели (и часто их ближайшие родственники), доноры, местное сообщество, волонтеры, сотрудники, СМИ, местные и государственные органы власти, члены и учредители организации, члены управляющего и/или попечительского совета. В этом списке нужно выделить ключевые заинтересованные стороны для подготовки ближайших мероприятий с их участием, но работать все же следует со всеми — понимать их потребность в деятельности организации, стремиться к удовлетворению их потребностей, возможно, в среднесрочной перспективе.
Пример колеса баланса заинтересованных сторон представлен на рис. 4.
Области стратегического планирования можно определить, отвечая на вопрос, почему конкретной заинтересованной стороне поставлен не максимальный балл при оценке взаимодействия. Определяя, что организации не нравится и как это изменить, можно наметить план действий.

СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО И СОЦИАЛЬНОГО КАПИТАЛА НКО

Стиль управления имеет решающее значение для любой организации. Управление НКО как особым типом организаций, который объединяет людей, мотивированных иначе, чем сотрудники коммерческих предприятий, должно осуществляться соответственно. По всей вероятности, лидеры НКО должны уметь лавировать даже лучше, чем лидеры бизнеса, и умело совмещать разные стили управления.
Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория К. Левина, разработанная в 1938 г. [5] Он выделяет три стиля лидерства:
1) авторитарный — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
2) демократический — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
3) либеральный — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий [11].
При выборе стиля управления необходимо понимать, как он может способствовать росту организационного и социального капитала НКО, которые имеют решающее значение для ее развития и устойчивости. Организационный капитал — это знания, которыми обладает НКО: базы данных, регламенты, стандарты.
Социальный капитал — понятие, введенное П. Бурдье в статье «Формы капитала» в 1983 г. [2] для обозначения социальных связей, которые могут выступать ресурсом получения выгод. Многочисленные определения социального капитала можно обобщить как одну из характеристик социальной организации, которая в состоянии улучшить эффективность общества. Мы будем понимать под этим способность общества или сообщества к самоорганизации и совместным действиям, чтобы добиться успеха. Такая необходимость возникает, когда поставленные задачи не могут быть решены простой суммой индивидуальных действий отдельных лиц, не координирующих свои усилия.
Фундаментом социального капитала являются человеческие отношения. Таким образом, социальный капитал возникает при взаимодействии нескольких людей, которое может быть реализовано в семье, в процессе трудовой деятельности, в сфере образования [14].
«Бирюзовая» организация — одна из интересных моделей организации, которую может выбрать лидер НКО. Этот термин ввел в употребление бывший партнер компании McKinsey Ф. Лалу в 2014 г. [6] Он присвоил разным схемам внутриорганизационного управления разные цвета: красный, янтарный, оранжевый, зеленый и бирюзовый. Под «бирюзовой» в данном случае понимается высокоразвитая организация, в которой нет топ-менеджера, выстроено горизонтальное управление, людей связывают высшие цели. Не все руководители одобряют этот подход, хотя признают, что для организаций с проектным управлением — а это распространенная модель управления в НКО — он вполне приемлем.
Некоторые руководители воспринимают подобную модель скептически: «Данные стратегии подойдут для IT-компаний. Даже для диджитал-, для рекламных и event-агентств. Для бизнеса, который в основном занимается проектной деятельностью. В идее бирюзовости, как я вижу, многое прямо и косвенно направлено на привлечение будущих сотрудников. Реальных бизнес-выгод я не вижу, кроме экономии на управленцах» [13]. Другие отмечают ее положительные стороны: «Но, конечно, в любом случае я думаю, что сначала нужна настройка бизнес-процессов, что потребует участия руководителя, а потом уже постепенно можно и внедрять самоуправление» [9].
Уже существуют современные системы менеджмента, которые позволяют достигать уровня бирюзовых компаний. Самая распространенная из них — ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования» [3], а для некоммерческих организаций существует специально разработанная система «ОКНО». В табл. 2 приведено сравнение трех этих систем. Таким образом, внедрение систем менеджмента качества в деятельность НКО позволяет достигнуть уровня развития «бирюзовой» организации. Все рассмотренные инструменты стратегического планирования пришли из классического менеджмента и были использованы в разных некоммерческих организациях. Их применение в НКО не требует кардинальных изменений — нужна только заинтересованность руководителя в долгосрочном развитии организации.
ИСТОЧНИКИ
1. 14 принципов Э. Деминга. — http://www.grandars.ru/college/biznes/principy-deminga.html.
2. Бурдье П. Формы капитала / Пер. М.С. Добряковой // Экономическая социология. — 2002. — Том 3. — №5. — С. 60–74.
3. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования». — https://guap.ru/guap/standart/kach/gost_r_iso_9001-2015.pdf.
4. Как создать и внедрить миссию организации в условиях бывшей социалистической ментальности. — http://old.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_220.
5. Курт Левин: стили лидерства. — https://psixologiya.org/socialnaya/liderstvo/2277-kurt-levin-stili-liderstva.html.
6. Лалу Ф. Открывая организации будущего. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
7. Подведены итоги конкурса «Музей 4.0». — https://www.fondpotanin.ru/press/news/podvedeny-itogi-konkursa-muzey-4-0/.
8. Пример составления PEST-анализа на предприятии. — http://powerbranding.ru/biznes-analiz/pest/example/.
9. Проблемы «бирюзовых» организаций. — https://delovoymir.biz/problemy-biryuzovyh-organizaciy.html.
10. Система классификации НКО «ОКНО». — https://sistema-okno.ru.
11. Стили руководства и управления — авторитарный и демократический. — http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvohtml.
12. Стратегический менеджмент. — https://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Стратегический_менеджмент.
13. Стратегия в руках сотрудников — это очень странно. — http://www.top-personal.ru/issue.html?4535.
14. Сысоев С.А. Институциональный аспект исследований социального капитала. — https://docplayer.ru/35495005-Institucionalnyy-aspektissledovaniy-socialnogo-kapitala.html.
15. Ценностные основы благотворительной деятельности фондов в России. Результаты исследования. — http://www.donorsforum.ru/materials/tsennostnye-osnovy-blagotvoritelnoj-deyatelnosti-fondov-v-rossii-rezultaty-issledovaniya/.
16. SWOT-анализ: как написать выводы за 30 минут. — http://powerbranding.ru/biznes-analiz/swot/vyvody/.
17. SWOT-анализ: как правильно составить. — https://www.gd.ru/articles/8078-swot-analiz.

Южакова И.Ю. Стратегический менеджмент для некоммерческих организаций // Менеджмент качества. — 2019. — N3. — С.206–216